Weiterentwicklung des Vergütungssystems mit Wirkung zum 1. Januar 2019

Änderung beim Jahresbonus als kurz- und mittelfristige Vergütungskomponente

Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Dezember 2018 vor dem Hintergrund der fundamentalen technologischen Veränderungen und der damit einhergehenden Änderungen im Wettbewerbsumfeld unserer Industrie sowie der Änderungen im Kundenverhalten, der notwendigen signifikanten Investitionen in neue Technologien und der Erwartungen unserer Aktionäre die Weiterentwicklung des Vorstandsvergütungssystems beschlossen. Im Vordergrund stand dabei die Implementierung der neuen Unternehmensstrategie, die zukunftssichernde Erweiterung unseres Geschäftsmodells als Automobilhersteller und Mobilitätsdienstleister. In Zeiten einer umfassenden Transformation ist es besonders wichtig, die Anreize im Vergütungssystem auf die erforderlichen Investitionen für die Zukunft auszurichten. In diesem Zusammenhang wurde auch ein höherer Grad an Transparenz, die Reduzierung der methodischen Komplexität und die Schärfung der kollektiven nichtfinanziellen Ziele und Kriterien angestrebt. Die Umsetzung erfolgt in der kurz- und mittelfristigen Vergütungskomponente, dem Jahresbonus. Da Aufsichtsrat und Vorstand einer grundsätzlich gleichen Incentivierungsstruktur große Bedeutung beimessen, hat auch der Vorstand eine entsprechende Anpassung für alle Führungsebenen beschlossen. Somit wird für Vorstand und Führungskräfte ab dem Geschäftsjahr 2019 erstmals die Ermittlung der kurz- und mittelfristigen variablen Vergütungskomponente (Jahresbonus) nach einheitlichen Zielen/Kriterien und einer einheitlichen Systematik bestimmt. Für die Ermittlung der langfristigen variablen Vergütungskomponente (Performance Phantom Share Plan = PPSP) besteht dieser Gleichlauf bereits. (Vgl. Abbildung B.49)

Daimler GB2018 B.49 Jahresbonus

Finanzielles Ziel

Das finanzielle Ziel orientiert sich am operativen Ergebnis des Daimler-Konzerns (EBIT). Der EBIT-Zielwert für das jeweilige Geschäftsjahr wird dabei auf Basis des vom Aufsichtsrat festgelegten, besonders anspruchsvollen und am Wettbewerb ausgerichteten mittelfristig zu erzielenden Renditeanspruchs und von den Wachstumszielen abgeleitet. Als Aufsatzpunkt dient hierbei der Umsatz des Geschäftsjahres 2018 (bislang: des Geschäftsjahres 2013).

Die Bandbreite der möglichen Zielerreichung liegt zwischen 0 % und 200 %. Die Untergrenze dieser Bandbreite markieren 50 % des EBIT-Zielwertes, die Obergrenze bilden rund 117 % des EBIT-Zielwertes. Liegt der tatsächlich erreichte EBIT-Wert auf oder unter dem unteren Wert der Bandbreite, beträgt der Zielerreichungsgrad immer 0 %, ein Totalausfall des Bonus ist also möglich. Liegt der tatsächliche EBIT-Wert auf oder über dem obersten Wert der Bandbreite, ergibt sich immer der maximale Zielerreichungsgrad von 200 %. Innerhalb der Bandbreite entwickelt sich der Zielerreichungsgrad linear. (Vgl. Abbildung B.50)

Daimler GB2018 B.50 Finanzielles Ziel

Nichtfinanzielle Ziele

Die auf Nachhaltigkeit ausgerichteten, auf allen Führungsebenen erstmals einheitlichen nichtfinanziellen Ziele sind vier Kategorien zugeordnet. Dabei ist jede Kategorie gleichgewichtet und mit einem Zu- oder Abschlag auf den Zielerreichungsgrad für das finanzielle Ziel von bis zu 2,5 Prozentpunkten versehen. Nach Abschluss des Geschäftsjahres wird die Zielerreichung durch einen Ziel-/Ist-Vergleich ermittelt. Hieraus ist ein Zu- oder Abschlag auf den Zielerreichungsgrad für das finanzielle Ziel von insgesamt bis zu 10 Prozentpunkten möglich.

Im Einzelnen:
Die auf Konzernebene definierten Ziele zur Weiterentwicklung und Verstetigung des Themas Integrität werden auf Basis bestimmter standardisierter Fragestellungen in unserer globalen Mitarbeiterbefragung gemessen. Grundlage hierfür ist einerseits der erreichte Zustimmungsgrad zu den Einzelfragen (Approval rate of any question), andererseits der erreichte, durchschnittliche Zustimmungsgrad über alle Fragen (Integrity Indicator) hinweg. Hieraus wird die relevante Zielerreichung auf Konzernebene (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.51)

B.51 Integrity

Zielerreichungsgrad Zu- oder Abschlag Integrity
Indicator
Approval rate
of any question
excellent 2,5 % 81–100 75 %
good 2,0 % 71–80 65 %
average 1,0 % 61–70 60 %
low -2,5 % 60  

Für jedes Geschäftsjahr werden durch die einzelnen Divisionen Qualitäts- und/oder Kundenzufriedenheitsziele (Quality KPIs of all Divisions) definiert. Fahrzeugbezogen erfolgt ein Ziel-/Ist-Vergleich anhand der Anzahl an Schadensfällen über einen definierten Zeitraum (MIS xx), dienstleistungsbezogen über einen Kundenzufriedenheitsindex. Der relevante Zielerreichungsgrad (in %) auf Konzernebene wird als gewichteter Durchschnitt der einzelnen divisionalen Zielerreichungen (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.52)

B.52 Quality

Zielerreichungsgrad Zu- oder Abschlag of all Divisions
excellent 2,5 % Target overachieved 1
good 2,0 % Target achieved 1
average 1,0 % underperformed 1
low -2,5 % Target not achieved 1

1Der dem jeweiligen Zu- oder Abschlag zugeordnete Wert der Abweichung vom Zielwert ist divisions- und produktspezifisch definiert.

Auf Basis bestimmter standardisierter Fragestellungen in unserer globalen Mitarbeiterbefragung lässt sich der Bindungsgrad der Mitarbeiter an das Unternehmen (Engaged Employees) ermitteln. Zusammen mit der in der Mitarbeiterbefragung erreichten Beteiligungsquote (Response rate) wird eine Zielerreichung (in %) hinsichtlich der auf Konzernebene definierten Ziele zum Erhalt und zur Steigerung einer hohen Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.53)

B.53 Employee Engagement

Zielerreichungsgrad Zu- oder Abschlag Engaged ­Employees Response
rate
excellent 2,5 % > 35 % > 70 %
good 2,0 % > 30 % > 65 %
average 1,0 % > 25 % > 60 %
low -2,5 % < 25 % < 60 %

Auf Basis der über die gesetzlich verpflichtenden Zielvorgaben hinausgehenden Daimler-intern verabschiedeten Leitlinien zum Frauenanteil in Führungspositionen (Gender Diversity Aspirational Guidelines) wurde für einen Zeitraum über mehrere Jahre auf Konzernebene ein angestrebter Frauenanteil an leitenden Führungspositionen (Aspirational Guidelines) definiert. In einem auf das Ende eines Geschäftsjahrs bezogenen Ziel-/Ist-Vergleich wird die Zielerreichung (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.54)

B.54 Diversity

Zielerreichungsgrad Zu- oder Abschlag Gender Diversity
Aspirational Guidelines
excellent 2,5 % Target overachieved 10 %
good 2,0 % Target achieved < 10 %
average 1,0 % underperformed
low -2,5 % Target not achieved

Durch die stärkere Quantifizierung der nichtfinanziellen Ziele und die Veröffentlichung der Zielerreichung im Vergütungsbericht wird künftig eine höhere Transparenz erreicht.

Transformationsziele

Der bisherige, auf Basis der individuellen Zielvereinbarungen und Zielerreichungsgrade der einzelnen Vorstandsmitglieder abgeleitete gemeinsame Leistungswert für den Gesamtvorstand wird durch Transformationsziele ersetzt. Diese werden, insbesondere in der Transformationsphase, sowohl quantitative als auch qualitative Ausprägungen abbilden und entsprechend durch den Aufsichtsrat beurteilt und bewertet.

Zur Berücksichtigung der Umsetzung der zukunftsorientierten Maßnahmen zur technologischen und nachhaltigen Neuausrichtung des Konzerns werden jährlich Leistungskennzahlen aus den CASE-Zukunftsfeldern – Connected, Autonomous, Shared & Services, Electric – durch die Divisionen definiert und mit Zielwerten hinterlegt. Nach Abschluss eines Geschäftsjahres wird ein Ziel-/Ist-Vergleich je Division durchgeführt. Der Aufsichtsrat leitet aus diesen divisionalen Zielerreichungen und dem strategischen, organisatorischen und strukturellen Beitrag des Gesamtvorstands unter Würdigung des wirtschaftlichen Umfeldes und der Wettbewerbssituation/-positionierung einen gemeinsamen Zielerreichungsgrad des Vorstands ab. Hierbei ist ein Zu- oder Abschlag von 25 Prozentpunkten auf den Zielerreichungsgrad für das finanzielle Ziel möglich.

Diese kriterienbasierte Betrachtung der CASE-Zukunftsfelder erfolgt anhand von Erfolgsmessungen produktseitiger, technischer und wirtschaftlicher Aktivitäten/Fortschritte. Des Weiteren soll eine Fortschrittsbewertung von Nachhaltigkeits-/Environment-Social-Governance (ESG)-Aspekten sowie eine Erfolgsbewertung strategischer M&A-Aktivitäten möglich sein. Die definierten Leistungskennzahlen stellen Gradmesser der Zielerreichung der Transformationsziele dar und unterstützen entsprechende Aktivitäten oder Korrekturen bis hin zu Umsetzungsschritten der Nachhaltigkeitsstrategie (zum Beispiel Investitionsvolumen, Umsatzwachstum digitaler Dienstleistungen, Aktivierungs- und Konnektivitätsraten digitaler Dienstleistungen, Anteil alternativer Antriebe, Emissionsziele, Entwicklungsdisziplin bis hin zum Entwicklungsfortschritt von Produkten und digitalen Dienstleistungen, Anzahl von Online-Verträgen, Anteil digitaler Self-Services, Umsatz an Mobilitätsdienstleistungen).

Durch die Beschreibung der Transformationskriterien und die Veröffentlichung der Zielerreichung im Vergütungsbericht wird künftig eine höhere Transparenz erreicht.

Keine Änderung der Vergütungskomponenten im Übrigen

Das Vergütungssystem im Übrigen, insbesondere die Zusammensetzung der Vorstandsvergütung aus der erfolgsunabhängigen Grundvergütung, dem Jahresbonus als kurz- und mittelfristig variable Komponente mit Deferral sowie der langfristigen variablen Komponente PPSP, bleibt ebenso unverändert wie das Verhältnis der einzelnen Vergütungskomponenten zueinander. Das aktuelle Design des PPSP orientiert sich mit der vierjährigen Planlaufzeit, der Messung der Erfolgsziele im relativen Vergleich zu einer definierten, regelmäßig überprüften und mit den gleichen strategischen Herausforderungen konfrontierten Gruppe von Wettbewerbern, gekoppelt mit der absoluten Kursentwicklung, bereits heute am langfristigen Erfolg des Unternehmens.

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Vergütung des Vorstands im Geschäftsjahr 2018
Grundsätze der Vergütung des Vorstands