Weiterentwicklung des Vergütungssystems mit Wirkung zum 1. Januar 2019
Änderung beim Jahresbonus als kurz- und mittelfristige Vergütungskomponente
Der Aufsichtsrat hat in seiner Sitzung im Dezembe

Finanzielles Ziel
Das finanzielle Ziel orientiert sich am operativen Ergebnis des Daimler-Konzerns (EBIT). Der EBIT-Zielwert für das jeweilige Geschäftsjahr wird dabei auf Basis des vom Aufsichtsrat festgelegten, besonders anspruchsvollen und am Wettbewerb ausgerichteten mittelfristig zu erzielenden Renditeanspruchs und von den Wachstumszielen abgeleitet. Als Aufsatzpunkt dient hierbei der Umsatz des Geschäftsjahre
Die Bandbreite der möglichen Zielerreichung liegt zwischen

Nichtfinanzielle Ziele
Die auf Nachhaltigkeit ausgerichteten, auf allen Führungsebenen erstmals einheitlichen nichtfinanziellen Ziele sind vier Kategorien zugeordnet. Dabei ist jede Kategorie gleichgewichtet und mit einem Zu- oder Abschlag auf den Zielerreichungsgrad für das finanzielle Ziel von bis zu 2,
Im Einzelnen:
Die auf Konzernebene definierten Ziele zur Weiterentwicklung und Verstetigung des Themas Integrität werden auf Basis bestimmter standardisierter Fragestellungen in unserer globalen Mitarbeiterbefragung gemessen. Grundlage hierfür ist einerseits der erreichte Zustimmungsgrad zu den Einzelfragen (Approval rate of any question), andererseits der erreichte, durchschnittliche Zustimmungsgrad über alle Fragen (Integrity Indicator) hinweg. Hieraus wird die relevante Zielerreichung auf Konzernebene (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.51)
B.51 Integrity
Zielerreichungsgrad | Zu- oder Abschlag | Integrity Indicator | Approval rate of any question |
excellent | 2, | 81–100 | ≥ 7 |
good | 2, | 71–80 | ≥ 6 |
average | 1, | 61–70 | ≥ 6 |
low | -2, | ≤ 60 |
Für jedes Geschäftsjahr werden durch die einzelnen Divisionen Qualitäts- und/oder Kundenzufriedenheitsziele (Quality KPIs of all Divisions) definiert. Fahrzeugbezogen erfolgt ein Ziel-/Ist-Vergleich anhand der Anzahl an Schadensfällen über einen definierten Zeitraum (MIS xx), dienstleistungsbezogen über einen Kundenzufriedenheitsindex. Der relevante Zielerreichungsgrad (in %) auf Konzernebene wird als gewichteter Durchschnitt der einzelnen divisionalen Zielerreichungen (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.52)
B.52 Quality
Zielerreichungsgrad | Zu- oder Abschlag | of all Divisions |
excellent | 2, | Target overachieved 1 |
good | 2, | Target achieved 1 |
average | 1, | underperformed 1 |
low | -2, | Target not achieved 1 |
1Der dem jeweiligen Zu- oder Abschlag zugeordnete Wert der Abweichung vom Zielwert ist divisions- und produktspezifisch definiert. |
Auf Basis bestimmter standardisierter Fragestellungen in unserer globalen Mitarbeiterbefragung lässt sich der Bindungsgrad der Mitarbeiter an das Unternehmen (Engaged Employees) ermitteln. Zusammen mit der in der Mitarbeiterbefragung erreichten Beteiligungsquote (Response rate) wird eine Zielerreichung (in %) hinsichtlich der auf Konzernebene definierten Ziele zum Erhalt und zur Steigerung einer hohen Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.53)
B.53 Employee Engagement
Zielerreichungsgrad | Zu- oder Abschlag | Engaged Employees | Response rate |
excellent | 2, | > 3 | > 7 |
good | 2, | > 3 | > 6 |
average | 1, | > 2 | > 6 |
low | -2, | < 2 | < 60 % |
Auf Basis der über die gesetzlich verpflichtenden Zielvorgaben hinausgehenden Daimler-intern verabschiedeten Leitlinien zum Frauenanteil in Führungspositionen (Gender Diversity Aspirational Guidelines) wurde für einen Zeitraum über mehrere Jahre auf Konzernebene ein angestrebter Frauenanteil an leitenden Führungspositionen (Aspirational Guidelines) definiert. In einem auf das Ende eines Geschäftsjahrs bezogenen Ziel-/Ist-Vergleich wird die Zielerreichung (in %) abgeleitet. (Vgl. Tabelle B.54)
B.54 Diversity
Zielerreichungsgrad | Zu- oder Abschlag | Gender Diversity Aspirational Guidelines |
excellent | 2, | Target overachieved ≥ 1 |
good | 2, | Target achieved < 1 |
average | 1, | underperformed |
low | -2, | Target not achieved |
Durch die stärkere Quantifizierung der nichtfinanziellen Ziele und die Veröffentlichung der Zielerreichung im Vergütungsbericht wird künftig eine höhere Transparenz erreicht.
Transformationsziele
Der bisherige, auf Basis der individuellen Zielvereinbarungen und Zielerreichungsgrade der einzelnen Vorstandsmitglieder abgeleitete gemeinsame Leistungswert für den Gesamtvorstand wird durch Transformationsziele ersetzt. Diese werden, insbesondere in der Transformationsphase, sowohl quantitative als auch qualitative Ausprägungen abbilden und entsprechend durch den Aufsichtsrat beurteilt und bewertet.
Zur Berücksichtigung der Umsetzung der zukunftsorientierten Maßnahmen zur technologischen und nachhaltigen Neuausrichtung des Konzerns werden jährlich Leistungskennzahlen aus den CASE-Zukunftsfeldern – Connected, Autonomous, Shared & Services, Electric – durch die Divisionen definiert und mit Zielwerten hinterlegt. Nach Abschluss eines Geschäftsjahres wird ein Ziel-/Ist-Vergleich je Division durchgeführt. Der Aufsichtsrat leitet aus diesen divisionalen Zielerreichungen und dem strategischen, organisatorischen und strukturellen Beitrag des Gesamtvorstands unter Würdigung des wirtschaftlichen Umfeldes und der Wettbewerbssituation/-positionierung einen gemeinsamen Zielerreichungsgrad des Vorstands ab. Hierbei ist ein Zu- oder Abschlag von 2
Diese kriterienbasierte Betrachtung der CASE-Zukunftsfelder erfolgt anhand von Erfolgsmessungen produktseitiger, technischer und wirtschaftlicher Aktivitäten/Fortschritte. Des Weiteren soll eine Fortschrittsbewertung von Nachhaltigkeits-/Environment-Social-Governance (ESG)-Aspekten sowie eine Erfolgsbewertung strategischer M&A-Aktivitäten möglich sein. Die definierten Leistungskennzahlen stellen Gradmesser der Zielerreichung der Transformationsziele dar und unterstützen entsprechende Aktivitäten oder Korrekturen bis hin zu Umsetzungsschritten der Nachhaltigkeitsstrategie (zum Beispiel Investitionsvolumen, Umsatzwachstum digitaler Dienstleistungen, Aktivierungs- und Konnektivitätsraten digitaler Dienstleistungen, Anteil alternativer Antriebe, Emissionsziele, Entwicklungsdisziplin bis hin zum Entwicklungsfortschritt von Produkten und digitalen Dienstleistungen, Anzahl von Online-Verträgen, Anteil digitaler Self-Services, Umsatz an Mobilitätsdienstleistungen).
Durch die Beschreibung der Transformationskriterien und die Veröffentlichung der Zielerreichung im Vergütungsbericht wird künftig eine höhere Transparenz erreicht.
Keine Änderung der Vergütungskomponenten im Übrigen
Das Vergütungssystem im Übrigen, insbesondere die Zusammensetzung der Vorstandsvergütung aus der erfolgsunabhängigen Grundvergütung, dem Jahresbonus als kurz- und mittelfristig variable Komponente mit Deferral sowie der langfristigen variablen Komponente PPSP, bleibt ebenso unverändert wie das Verhältnis der einzelnen Vergütungskomponenten zueinander. Das aktuelle Design des PPSP orientiert sich mit der vierjährigen Planlaufzeit, der Messung der Erfolgsziele im relativen Vergleich zu einer definierten, regelmäßig überprüften und mit den gleichen strategischen Herausforderungen konfrontierten Gruppe von Wettbewerbern, gekoppelt mit der absoluten Kursentwicklung, bereits heute am langfristigen Erfolg des Unternehmens.